企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。企业战略应使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。
根据我们的经验和思考，作为中小型财务会计咨询机构应该从以下方面进行战略管理：
战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价。
一、中小财务会计咨询机构的战略制定
战略制定包括：确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的问题：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大经营或进行多元经营？是否进入国际市场？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？
（一）企业任务
我们的任务和目标包括：借助中国加入WT0的大好时机，参与国有企业现代企业管理机制建设，增强客户的核心竞争能力，通过提高客户财务管理水平实现企业增值；协助本土民营企业的财务管理现代化、规范化和制度化，以较快的速度实现企业管理水平的较大提高。努力将中小财务咨询机构建设成为本土财务会计咨询行业的强者，打造自身核心竞争能力，将中小财务咨询机构做大、做强，使自身具备较强的能力为社会服务。
（二）SWOT分析
从整体来说，在比较国外管理咨询业和国内较大管理咨询业后的SWOT分析如下：
优势（Strengths）：
1、更低的成本与交易费用；
2、对于中国国情、历史与文化的了解，熟悉中国的企业和市场；
3、接触市场的广度较大，客户群体丰富，具有更多的客户关系与营销渠道，与客户沟通顺畅；
4、广泛的人际和社会网络；
5、认识到企业管理实施和企业内部知识管理的重要性，起点较高。
劣势（Weaknesses）：
1、没有显著的品牌；
2、面对如此大的市场需求，缺乏一批优秀并有丰富企业经验和清晰思路的咨询顾问和项目经理；
3、难以吸引到更多的世界级的优秀咨询人才；
4、缺乏知识积累，行业经验、尤其是缺乏全球化的运作能力；
5、缺乏理性分析工具，缺乏充足的数据库，同时也表现为创新能力不足。
机会（Opportunities）：
1、经济全球化与WTO带来的迅速增长的市场；
2、逐渐成熟的客户与决策层观念更新，懂得运用外脑；
3、国有企业改制与重组、民营企业“二次创业”、事业单位转型为企业、家族式企业管理模式的提升、公共管理潜在的增长需求；
4、一些企业特别是中小企业，虽然需要咨询服务，但是付不起国外品牌咨询机构索要的高额咨询费。今后，中小型高速成长型企业将对咨询的需求更大；
5、悠久独特的文化和特殊的经济运作形式，可能在一定时期会形成一个无形的壁垒；
6.国内著名咨询机构，如北大纵横、和君创业等，主要从事企业战略、市场营销和人力资源管理等业务，对财务会计咨询业务重视程度不足。
威胁（Threats）：
1、咨询市场鱼龙混杂，少数不规范和低劣的咨询损害了本土的品牌和整个咨询行业；
2、国外咨询机构大举登陆，国外品牌的咨询机构逐渐熟悉中国文化，并且如其他的跨国公司一样着力推行本地化战略。客户崇洋的心理；
3、外国咨询机构的强大国际运作能力，并有丰富的经验积累；
4、外国咨询机构对行业敏锐的观察力与感知度强；
5、外国咨询机构与本土化公司强强联手；
6.国内较大规模咨询机构，如北大纵横、和君创业等，有较强的知识资源作依托，发展包括财务管理咨询业务具有较强的实力。
（三）企业长期发展目标
一般认为，财务会计咨询属于传统咨询行业中的一般咨询，较高层次的咨询为战略和决策咨询，而较低层的咨询行业主要是信息咨询业。与财务管理同属于一个层面的咨询业务还包括投融资咨询、市场营销、人力资源管理、生产与运作管理和企业信息化。参见下图：
战略咨询业
战略咨询业 决策咨询业
管理咨询业
投融资 人力资源业 市场营销 财务会计 生产组织 管理信息化
信息咨询业
市场调查 市场分析 市场信息 信息服务
财务会计咨询由高到低又分为四个层面
第一层面：财务战略咨询，财务战略是企业战略的组成部分，是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，是一种职能战略，其基本出发点却必须站在企业全局的立场之上。财务战略咨询是协助企业制定符合其企业生命周期阶段的财务战略，并协助其实施的活动。
第二层面：财务管理咨询，分为两个子层面：
1.企业正常财务管理活动的咨询，包括针对企业正常生产经营期间的投资活动、融资活动和营运资金管理活动所提供的参谋型的咨询活动；
2.企业特殊财务管理活动的咨询，主要是指在企业将发生或已经发生重大结构性调整时所提供的财务管理咨询，包括企业兼并收购、资产重组、建立全面财务预算管理体系、创立或清算期间的财务管理活动。由于其对企业带有根本性影响，故此，财务咨询顾问的参与程度较正常经营期间更大。
第三层面：财务会计控制咨询，主要是指为保证财务战略顺利实施和财务管理活动的正常进行，对不确定事项的财务会计控制，包括确定控制目标、控制标准、组织结构建立、控制程序和措施的建立、内部审计等从事的财务会计咨询业务。
第四层面：会计咨询，包括会计组织结构、会计核算程序、会计信息披露体系、财务分析体系的建立、财务会计培训等。
根据自身评价和市场调查结果，中小型财务会计咨询机构应该将经济效益良好、中型企业的第二、三、四层面的咨询业务作为主要目标市场。
在第2—3年里，应着重打造自身的核心竞争能力，这些能力包括：
1.加强队伍建设，完善人员、知识结构，努力建立起企业知识管理体系；
2.尽力建设财务诊断、实施的工作程序和质量标准管理体系，包括培训相关人员、购置相关设备和软件；
3.进行专家团队、案例库和资料库的建设，综合提高企业核心竞争能力；
4.努力开拓市场，建立起企业的知名度，追求美誉度，业务收入最终达到年收入600——800万元的经营目标。
在第4—5年里，应提高企业服务层面，进入财务战略咨询服务市场；为企业提供较为复杂的财务运行管理咨询服务；初步形成知识管理体系，为社会提供相应的出版物、信息资料和专业财务管理软件等。业务收入能够达到1500 2000万元。
（四）战略类型的选择
中小型财务咨询机构在初创阶段往往采用加强型战略，该战略类型包括渗透战略（现有产品进入现有市场）、市场开发战略现有产品进入新市场和产品开发战略（新产品进入现有市场）。
总体来讲，财务会计咨询市场的潜力很大，随着国家市场化改革的进程不断推进，市场潜力将不断增强，但是，现有市场的有效需求不足。分析其原因之一是，现有咨询行业同业所能提供的相关服务有限，多数将精力集中在管理诊断上，但实施手段贫乏，企业无从改进，就会觉得购买管理咨询的用处不大——就如医生只能看病不能开药，病人虽然能够知道自己的病源但不能得到有效治疗。
中小财务咨询机构致力于为企业提供完整有效的实施方案，实现一体化服务，在诊断的基础上，提供简单、有效的管理改进手段，应该能够区别于其他同业的服务层面。 故此，我们认为，针对于中小财务咨询机构而言，在目前阶段选用产品开发战略比较符合企业实际，能够较快地进入现有市场。
二、中小财务会计咨询机构的战略实施
战略实施要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使既定的战略得以贯彻实施。
战略实施活动包括：培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩。
战略实施往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，它要求企业雇员遵守纪律、有敬业和牺牲精神。战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小。
（一）公司治理结构和股权结构
战略实施是企业战略的关键阶段，为保证战略实施，必须建立完善的实施机制，其落脚点又必然是公司结构。这些结构根据其重要程度分为：股权结构、组织结构和监督机制。
1.股权结构
咨询业是知识密集型产业，其资本投入无需过大，但智力投资大小是企业经营成败的关键，其重要性甚至超过了正确的市场定位。所以，股权结构中，掌握了企业核心竞争资源的人员应该作为企业的主要股东，其次是管理专家，再次是企业的市场人员。
一般而言，主要从事企业经营管理的人员应该持股占70％以上较为合理。
为了企业不断发展创新，股权结构应该是开放式的——单位股权比例不宜过高（如30％以下）、定期吸纳愿意共同经营企业的员工加入股东行列等，保证企业核心资源的稳定性和不断地增强。同时，应有主要股东参与企业的经营管理，股权适当集中。
2.法人治理结构
有一个合理的股权结构是远远不够的，企业还应该在《公司法》的框架下建立起完善的法人治理结构，这样的结构应该具备如下特征：
（1）股东会是企业真正的权力机构，董事会是企业的最高管理机构，经理层应该在董事会的领导下工作；
（2）董事会在企业经营过程中的作用应该加强，除了指导作用外，对经理层应该有效授权监督，利用制度的力量约束高级经理层的经营行为；
（3）股东会应对董事会实施授权管理，建立定期审计、监事会监督等有效的管理机制；
（4）建立股东成员的退出机制，在股东违法而损害其他股东和公司利益时，应有能力采取有力措施防止不利事件的发生；在股东正常推出时，如由于死亡、丧失劳动能力等，应通过正常程序给予补偿——现有股东应积极收购该股权；
（5）股东、董事和经理应该根据《公司法》的要求不能从事与公司业务相同和相近的个人业务或在类似机构任职。
（二）企业经营方向和预算管理
如上文所述，企业的主要目标市场是经营效益良好、有改进需求的中型企业，主要从事第2—4层面的财务会计咨询业务，提供管理诊断服务更注重提供企业管理改进的实施手段。
企业计划在第2—3年内建立起经营管理平台和知识管理体系，实现年业务收入600—800万元，在第4—5年，形成自身较强的核心竞争能力，实现业务收入1500—2000万元。
企业管理层应制定较为详细的企业预算，该等预算应该得到公司股东会、董事会的批准和监督实施。
（三）员工激励机制
员工的激励机制注重满足其外在报酬需求和内在报酬需求，具体措施包括：
1.员工的工资待遇应该符合市场水平，同时，为员工提供必要的生活设施保障（如午餐、宿舍等），充分考虑员工社会保险待遇（养老、失业、医疗险和住房公积金等）；
2.建立公开透明的绩效考核体系，向员工提供稳定的晋升、培训、考核和奖惩机会；
3.实行开放式的股权结构，股权应适当分散，定期吸纳有职业道德、事业心和专业精神的员工参股，共同管理、共享成果、共担风险；
4.完善沟通渠道，树立专业团体只有专业水平差异没有行政等级之别的管理理念，鼓励员工通过正常渠道反应意见，积极进取，集中精力提高专业水平，为客户提供优质服务创造内部条件。
（四）核心竞争资源的管理——知识管理
如上文所述，咨询类企业是知识密集型机构，核心竞争资源主要包括企业文化主要指核心价值观、个人专业水平和职业经验、知识库资源以及一定数量的客户群体。
在企业中，核心竞争资源的管理主要通过建立知识管理体系来完成。知识管理（KM—Knowledge Management）一直是企业在整合信息系统中重要的一环，近年来，各种不同的知识管理系统也应蕴而生，最主要可从两大面向来说明：
第一类的知识管理系统，强调数据的汇集，自动与动态的分类、快速的搜寻与检索、再加上各种自然语言处理的工具，如：近似文章的联结、分类浏览架构与人工智能自动分类、文章自动摘要……
第二类，则是以信息的分享为出发点，强调企业内部促进知识分享的重要性与各种特殊社群（SIG－Special Interest Group）的形成，换言之，着重在利用网络来方便员工交流知识，从而解决问题，就工具而言，讨论区、留言板、网络实时通讯系统、专家推荐、在线会议室等讯息分享。
知识管理的核心流程是知识管理导人过程关键的步骤。这些核心步骤包括：创造、分类、储存、分享、更新、价值。
1、知识创造：知识创新的源头并非仅局限在企业内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业间以及企业外部知识来源的机制。
2、知识分类与储存：知识由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案，也不应只是文本文件，尚应包括简报文件、影像文件、声音文件、图形文件等。
3、知识分享：知识经过大量传播后，才能产生价值，因此企业必须建立开放性的知识社群与在线学习机制。
4、知识更新：建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业智库和知识顾问团队，是企业永保知识鲜活的重要机制。
5、知识价值：透过正确的行动方案与专业的知识行销，将知识分享给有需要的个人或企业，才能让知识的价值真正产生，进而协助企业创造知识利润。
公司应竭尽所能建立起自身知识管理系统，使企业的核心竞争能力不断积累、共享和增值，只有这样才能避免陷入国内同类咨询机构无法做大做强的困境。
三、中小财务会计咨询机构的战略评价
战略评价是战略管理过程的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断的调整与修改。
三项基本的战略评价活动包括：
（1）重新审视外部和内部因素，这是决定现时战略的基础；
（2）度量业绩；
（3）采取纠正措施。
中小财务咨询机构由于规模较小，核心竞争实力不足，抗风险能力弱，但是“船小好掉头”，自身具有较强的适应能力，在进行战略评价时应根据市场变化、自身实力变化情况作出及时的调整。
首先，公司董事会的核心成员，应该担负起及时评价内外因素的职责。在企业运行一段时间内，应该定期审视内外部因素变化对中小财务咨询机构的影响程度，由此决定是否应该调整企业战略。
其次，借助某些分析工具，如一些现有的战略分析模型，在明确评价标准后进行定量分析。目前，比较成熟的评价标准多是以业绩标准为衡量工具。
最后，在进行战略调整时，应该根据分析评价结果作出相应的决策，经过集体讨论，最终作出调整决策。
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